Comment définir sa vision produit ?

Pendant longtemps, j'ai trouvé l'exercice de la vision un peu suspect.

Pas parce qu'il serait inutile, mais parce qu'il est souvent traité comme un exercice de communication. On se réunit, on cherche une phrase inspirante, on repart avec quelque chose qui sonne bien sur un slide, puis plus personne ne s'en sert pour décider.

Le problème, à ce moment-là, n'est pas l'absence de vision. C'est qu'on a produit une formulation avant d'avoir vraiment clarifié la direction.

Avec le temps, j'ai fini par voir la vision autrement. Pas comme un slogan. Plutôt comme un travail de clarification qui permet de tenir une ligne quand le projet commence à se complexifier.

Ce qu'une vision est, et ce qu'elle n'est pas

Une vision n'est pas un objectif chiffré. Ce n'est pas non plus un plan d'action. Et ce n'est certainement pas la description détaillée d'un produit.

Une vision sert plutôt à répondre à une question plus fondamentale : qu'est-ce qu'on essaie vraiment de rendre possible ?

Dit autrement : si ce qu'on construit fonctionne, qu'est-ce qui change pour les gens, ou dans le monde qu'on touche ?

J'ai tendance à me méfier des visions trop proches du backlog. Dès qu'une vision ressemble à une liste de fonctionnalités bien formulée, elle vieillit vite. Elle décrit un moyen, pas une direction.

Une bonne vision garde une certaine hauteur, mais sans flotter complètement hors du réel. Elle ne dit pas tout. Elle donne un cap.

Pourquoi c'est utile en pratique

Le mot "vision" peut faire lever les yeux au ciel, surtout dans les environnements où beaucoup de concepts servent surtout à habiller des décisions déjà prises. Pourtant, quand une vision est réellement clarifiée, elle devient un filtre assez puissant.

C'est elle qui aide à répondre à des questions très concrètes :

• est-ce que cette fonctionnalité va dans le bon sens, ou est-ce qu'on ajoute juste quelque chose de plus ?
• est-ce que cette opportunité mérite qu'on y consacre du temps ?
• est-ce que ce projet reste cohérent, ou est-ce qu'on commence à courir après tout ce qui semble intéressant ?

Dans une équipe, ça réduit une partie des arbitrages flous. Dans un projet solo, c'est souvent encore plus précieux, parce qu'il n'y a personne pour te rappeler ce que tu es en train d'essayer de construire quand les idées partent dans tous les sens.

Le point de départ n'est pas la phrase, mais le problème

Ce que j'ai observé, c'est qu'on cherche souvent à définir une vision trop tôt, ou par le mauvais bout.

On veut écrire la phrase avant d'avoir répondu à des questions plus simples :

• quel problème mérite vraiment d'être résolu ?
• pour qui, précisément ?
• pourquoi ce sujet compte assez pour qu'on y consacre du temps ?
• qu'est-ce qu'on veut changer, au fond, au-delà du produit lui-même ?

Dans mon cas, les formulations les plus justes ne sont presque jamais sorties d'une session de brainstorming "écrire une vision". Elles arrivent plus tard, après avoir tourné autour du problème, discuté avec des gens, formulé ce que je refusais de construire, et parfois constaté que mon projet était encore plus flou que je voulais bien l'admettre.

Autrement dit, la vision se découvre souvent autant qu'elle se rédige.

Le "pourquoi" est utile, mais seulement s'il débouche sur quelque chose

Le modèle du cercle d'or de Simon Sinek a beaucoup circulé, parfois jusqu'à devenir lui-même un cliché. Malgré ça, l'intuition de départ reste bonne : commencer par le "pourquoi" change la nature de ce qu'on formule.

On peut le résumer ainsi :

1. Pourquoi — la raison d'être, l'impact recherché, la transformation visée.
2. Comment — la manière de faire, les principes, les choix structurants.
3. Quoi — le produit, les actions, les livrables.

Le problème classique, c'est qu'on commence directement par le quoi. On parle du produit, des fonctionnalités, du positionnement, parfois même du nom, alors qu'on n'a pas encore clarifié ce qui rend le sujet important.

Cela dit, le "pourquoi" ne vaut pas grand-chose non plus s'il reste décoratif. Une belle intention qui n'aide à arbitrer aucune décision n'est pas une vision. C'est juste une phrase généreuse.

Comment je construirais la vision aujourd'hui

n'y a pas de formule magique. Ce qui aide, en revanche, c'est de ne pas partir d'une page blanche.

Commencer par générer des idées, seul ou avec d'autres. Pour un projet personnel, demander à quelques personnes de vous challenger aide à structurer la pensée. Pas pour qu'ils définissent votre vision à votre place mais parce que répondre à leurs questions vous force à articuler ce que vous pensez confusément.

• qu'est-ce que j'essaie de rendre moins difficile, moins confus ou moins coûteux ?
• pour qui est-ce suffisamment important ?
• pourquoi ai-je envie de travailler là-dessus plutôt que sur autre chose ?
• à quelles dérives je ne veux pas céder, même si elles semblent séduisantes ?

Ensuite seulement, je chercherais à condenser.

Deux formats restent utiles :

• le Product Vision Board de Roman Pichler, parce qu'il oblige à expliciter le groupe cible, les besoins et la valeur sans confondre tous les niveaux ;
• des exercices de projection comme Remember the Future, parce qu'ils forcent à imaginer ce qui aura réellement changé si le projet a réussi.

Je ne les utiliserais pas pour produire un livrable propre. Je les utiliserais pour faire émerger ce qui tient vraiment.

Quelques critères simples pour juger si une vision tient

Une vision n'a pas besoin d'être brillante. Elle a besoin d'être utile.

Je regarderais surtout si elle est :

• directionnelle : elle donne un cap, pas juste une intention sympathique ;
• compréhensible : on peut l'expliquer sans jargon ;
• stable : elle survit à l'évolution du produit ;
• décidable : elle aide réellement à faire des choix ;
• partageable : d'autres peuvent s'y repérer aussi.

Si elle est inspirante, tant mieux. Mais j'aurais tendance à me méfier des visions trop "inspirantes" qui deviennent impossibles à utiliser.

Une vision évolue, et c'est normal

Je pense qu'une partie de la frustration autour de cet exercice vient du fait qu'on le traite comme quelque chose à figer une fois pour toutes.

En réalité, la vision se précise au contact du réel. Quand on parle à des utilisateurs, quand on rencontre des limites, quand on comprend mieux le problème, quand on voit ce qu'on a envie de défendre sur la durée, la formulation change parfois. Ce n'est pas forcément un signe d'instabilité. Ça peut être le signe qu'on est enfin en train de toucher quelque chose de plus vrai.

Le plus utile, au fond, n'est pas d'avoir une vision parfaite.

C'est d'avoir une formulation suffisamment juste pour que, dans les moments de brouillard, elle continue à aider à décider.